Oleh : Fisti Fadila Lorentin Arinina (CENTROIS Research Team)
Skandal pengoplosan BBM yang menimpa PT Pertamina (Persero) beberapa waktu lalu bukan hanya perihal pelanggaran hukum. Dampaknya jauh lebih luas. Dilansir dari Tempo (11 Juli 2025), yang mengutip pernyataan Kejaksaan Agung, negara mengalami kerugian hingga mencapai Rp 193,7 Triliun karena kasus ini. Bahkan, lebih parahnya, perusahaan Migas ‘Plat Merah’ ini mulai kehilangan kepercayaan dari masyarakat.
Muculnya skandal BBM oplosan menambah panjang daftar pertanyaan ‘bagaimana implementasi manajemen risiko di Indonesia’. Potensi kerugian negara sebesar Rp 193,7 triliun bisa terjadi tanpa terdeteksi mengindikasikan ada yang salah, bukan hanya pada sistem pengawasan, tetapi juga peran kepemimpinan risiko oleh puncak pimpinan perusahaan, hingga keseluruhan cara organisasi mengelola risiko.
Prinsip manajemen risiko utama sekaligus tujuan dari penerapan manajemen risiko ISO 31000:2018 adalah menciptakan dan melindungi nilai organisasi (value creation & protection). Dalam implementasinya, selanjutnya disebut proses manajemen risiko, maka kerangka kerja manajemen risiko yang dikembangkan oleh suatu organisasi harus dilandasi kepemimpinan dan komitmen dari puncak pimpinan organisasi maupun pada level jenjang struktur organisasi (leadership & commitment) sebagaimana gambar di bawah Ini:
Gambar 1. Kerangka Kerja Manajemen Risiko (Sumber: ISO 31000:2018)
Kerangka kerja manajemen risiko merupakan pokok-pokok kebijakan umum penerapan manajemen risiko pada suatu organisasi. Kerangka kerja menjadi kompas bagi pelaksanaan proses manajemen risiko, yang tahapannya dijelaskan pada gambar berikut ini:
Gambar 2. Proses Manajemen Risiko (Sumber: ISO 31000:2018)
Budaya dan Kepemimpinan Risiko
Sebagian besar organisasi bisnis di Indonesia mengadopsi ISO 31000:2018 (saat ini telah diadopsi menjadi SNI ISO 31000:2018) dalam membangun kerangka kerja maupun menerapkan manajemen risiko. Munculnya skandal “BBM Oplosan Pertamina” mencerminkan praktik manajemen risiko di Indonesia (khusunya di lingkungan Pertamina), yang mengabaikan pemenuhan elemen manajemen risiko terintegrasi.
Gambar 3. Elemen Manajemen Risiko (Sumber: ISO 31000:2018)
Skandal “BBM Oplosan” mencerminkan prinsip Human and Cultural Factor tidak mampu terimplementasi dengan baik. Budaya risiko belum tertanam dan melekat pada budaya organisasi. Program-program inisiasi penguatan budaya organisasi, seperti Risk Town Hall mungkin tidak tereksekusi secara efektif dan berkelanjutan.
Ditinjau dari perspektif elemen kerangka kerja manajemen risiko, skandal “BBM Oplosan” terjadi karena lemahnya Leadership and Commitment sebagai inti penerapan kerangka kerja risiko. Peran kepemimpinan risiko oleh pihak eksekutif maupun pengawasan risiko oleh oversight belum berjalan secara efektif. Masih terjebak pada slogan dan bersifat administratif pada “penandatanganan” dokumen pengaturan kerangka kerja manajemen risiko yang “dogmatis”.
Berbagai survei yang dilakukan oleh lembaga pemerhati manajemen risiko (internasional, regional, maupun lokal) menunjukkan bahwa penerapan manajemen risiko dipengaruhi oleh seberapa kuatnya budaya risiko mengakar dalam organisasi serta seberapa kuatnya kepemimpinan risiko oleh eksekutif maupun komisaris.
Budaya dan kepemimpinan risiko menjadi dua elemen penting dalam penerapan tata kelola risiko yang efektif. Kedua elemen ini memiliki hubungan sebab akibat yang erat dan tak terpisah. Apabila kepimpinan risiko tidak ada, maka budaya risiko akan sulit untuk diwujudkan. Sebaliknya, budaya risiko akan terkikis dan melemah apabila kepemimpinan risiko tidak disemai agar terus hidup dan bekerja secara efektif dalam organisasi.
Kesimpulan
Guna membangun, menyemai, dan meningkatkan budaya dan kepemimpinan risiko, perusahaan perlu melakukan “Survei Budaya Risiko” (Risk Culture Survey) secara berkala. Risk Culture Survey (RCS) menjadi jembatan bagi perencanaan pengembangan budaya risiko dan perencanaan peningkatan peran kepemimpinan risiko dalam organisasi.
Melalui kegiatan ini, perusahaan dapat memetakan seberapa mengakarnya budaya risiko dalam organisasi. Dengan demikian, manajemen terbantu dalam perencanaan pengembangan budaya risiko pada organisasi secara sistematis dan terstruktur. Secara otomatis, pimpinan puncak juga akan terbantu dalam melakukan perencanaan serta pengembangan kualitas kepemimpinan risiko agar semakin efektif.
Dengan budaya risiko dan keteladanan kepemimpinan risiko yang kuat, diharapkan peristiwa yang dapat memunculkan risiko hukum, reputasi, dan kepatuhan dapat dicegah dan direduksi.
Bagaimana cara agar perusahaan dapat melaksanakan RCS yang terstruktur dengan hasil yang efektif?
Silahkan hubungi Divisi Konsultan CENTROIS terkait layanan jasa konsultan Survei Budaya Risiko (RCS) yang tersedia. Anda juga dapat menghubungi Divisi Pelatihan CENTROIS terkait modul dan program pelatihan ERM series guna meningkatkan kompetensi SDM dalam bidang manajemen risiko. Kompetensi risiko SDM organisasi adalah part off (bagian yang tak terpisahkan) dari upaya membangun budaya risiko organisasi yang kuat.
Daftar Pustaka
Badan Standardisasi Nasional. (2018). SNI ISO 31000:2018 – Manajemen Risiko – Pedoman. Jakarta: BSN.
International Organization for Standardization. (2018). ISO 31000:2018 – Risk Management – Guidelines. Geneva, Switzerland: ISO.
Tempo.co. (2025, Juli 11). 9 Tersangka Baru Korupsi Minyak Mentah, Petinggi Pertamina dan Riza Chalid Masuk. Diakses dari https://www.tempo.co/hukum/9-tersangka-baru-korupsi-minyak-mentah-petinggi-pertamina-dan-riza-chalid-masuk-1965490
